Auszug zu meinem Interview im GEWINN

Die zweite Frage ist dann meistens: "Welche (technischen/fachlichen) Möglichkeiten bieten sich mir hier?"

Denn man muss sich bewusst sein: Ein Techniker will Herausforderungen in seinem Fachgebiet haben. Das wird ihm aber ein Rekruiter nicht erklären können. Dazu fehlt ihm oder ihr einfach das Fachwissen.

Deshalb ist es umso wichtiger, dass sich die Führungskraft persönlich von Anfang an ins Rekruiting einbringt - am Besten auch gleich die erste Kontaktaufnahme mit dem Bewerber macht.

Wenn ich als Bewerber nicht von irgendwem, sondern von meiner zukünftigen Führungskraft eine Antwort bekomme, weiß, ich als Bewerber, dass die Führungskraft wirklich das Team und die MitarbeiterInnen im Fokus hat.

Als Bewerber kann ich direkt Fragen stellen, die nicht "Nerdig" rüberkommen, mir aber wichtig sind. Da will ich einen Ansprechpartner auf Augenhöhe haben. Und das kann nur mein Vorgesetzter sein.

Die Führungskraft weiß genau, wie die Team-Kultur ist und wer auch fachlich und kommunikativ passt! Vielleicht entdeckt man im Interview verborgene Stärken, die gar nicht im Inserat stehen, oder kann über manche fehlende Qualifikation hinwegsehen, weil diese in der Regel erlernbar sind.

Nichts ist lähmender für mich als Bewerber, als wenn ich durch einen mehrstufigen Selektionsprozess muss, in dem ich die zukünftige Führungskraft erst ganz am Ende kennenlerne. Wenn ich mich bewerbe will ich schnell und direktes Feedback.

Daher meine Kernaussage im Interview:

"Führungskräfte müssen das Rekruiting selber aktiv betreiben"

Das muss nicht heißen, dass sie den ganzen Prozess (Inserate schalten, Posteingang usw.) machen müssen. Aber folgendes rate ich Führungskräften auf jeden Fall:

Beschreiben Sie, was ihnen wichtig ist. Beschreiben Sie typische Aufgaben oder Projekte. IT-ler wollen genau das wissen: Welcher Teil meiner Tätigkeit ist Routine, wo kann ich mich aber auch ausleben!

Natürlich kann man ein grobes Sieb an Kriterien in der Personalabteilung abgeben. Aber lieber 1 Bewerbung zu viel, als 1 zu wenig in die eigenen Hände bekommen. Warum? Weil Berufs- oder Lebenserfahrung oft wichtiger ist für manche Positionen. Und solche Dinge kann man jemand, der nicht aus dem Fachgebiet kommt, wie die HR-MitarbeiterInnen, nicht optimal beurteilen. Vielleicht passt die Person aufgrund der Vergangenheit einfach gut ins Team. Fachliche Kompetenzen kann man lernen - Lebenserfahrung kann ich schwer nachholen.

So würde ich jemand von der Gesundheitshotline 1450 liebend gerne am Helpdesk haben, weil hier Empathie in Krisensituationen oft Wunder wirken kann.

Das heißt: Sie als Führungskraft sollten sich nicht scheuen, 50 Bewerbungen durchzusehen und selbst zu entscheiden, wen sie kontaktieren.

Wenn Sie eine Bewerbung interessant finden, dann teilen Sie das! Ich als Bewerber finde es großartig, wenn nicht jemand aus der Personalabteilung antwortet, sondern ich merke, dass ich das Interesse meiner zukünftigen Führungskraft habe. Ich fühle mich wertgeschätzt und entwickle sofort eine Bindung. Zusätzlich kann ich dann direkt wichtige Fragen stellen und auch die Führungskraft lernt mich besser kennen.

Sagen Sie ihrem Bewerber, was sie von ihm/Ihr erwarten. Sagen Sie, was im Team gut und schlecht funktioniert. Der größte Hebel für Fluktuation in den ersten 6 Monaten: Nicht erfüllte Erwartungen! Tun sie sich das nicht an!

Apropos: Wenn Sie jemanden dann wirklich einstellen: Die wichtigsten Momente für Sie, den neuen Kollegen/die neue Kollegin und Ihr Team sind die ersten Wochen der Zusammenarbeit. Onboarding-Prozesse kümmern sich meist um Themen wie Organigramm, Organisation, Formulare, Prozesse. Doch wo bleibt der Mensch und wo bleibt das Team dabei? Hier unterstütze ich Sie: